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4.1 Praxisbeispiel: Qualifizierung durch Lerntandems

Die Bochumer Verein Verkehrstechnik GmbH ist ein modernes mittelständisches Unternehmen mit etwa 600 Beschäftigten, das unabhängig, rechtlich selbstständig und eigenverantwortlich im Markt operiert. Die Kernkompetenz besteht in der Produktion von Rädern, Radreifen und kompletten Radsatzsystemen für den nationalen und internationalen Schienenfahrzeugmarkt.


Nach einer betrieblichen Altersstrukturanalyse stellte sich heraus, dass 17% der Belegschaft bis zum Jahr 2012 in Altersrente gehen wird, 36% wird dann bereits über 55 Jahre alt sein. Da bereits heute fähiges und passendes Personal auf dem Arbeitsmarkt kaum in ausreichender Zahl zu finden ist, beschloss das Unternehmen, die zukünftige Personalsituation nicht dem Zufall zu überlassen und startete eine große Qualifizierungsoffensive. Darüber hinaus machten es steigende Kundenanforderungen notwendig, das bisherige Zwei-Schicht-System in der Produktionslinie Räderwalzwerk auf drei oder vier Schichten zu erweitern. Damit gingen gesteigerte Anforderungen an die Flexibilität der Beschäftigten einher.

Qualifizierungsmaßnahmen

Um eine höhere Einsatzflexibilität der Mitarbeiter zu erreichen, ihre Handlungs- und Entscheidungskompetenz zu erhöhen und dabei gleichzeitig das wertvolle Erfahrungswissen der vielfach langjährigen Beschäftigten aktiv zu nutzen, war eine spezifische Ausgestaltung der Qualifizierungsmaßnahme notwendig. Insgesamt war dieses Vorhaben ein engagiertes und voraussetzungsvolles Projekt. Es handelte sich bei den 34 in diesem Produktionsabschnitt beschäftigten Mitarbeitern überwiegend um Angelernte, die im Durchschnitt bereits 41 Jahre alt waren. Nach einer Einarbeitung wurden die Mitarbeiter üblicherweise über Jahre an einem Arbeitsplatz eingesetzt. Somit besaßen die Mitarbeiter zwar Expertenwissen für ihren unmittelbaren Tätigkeitsbereich. Darüber hinaus war hingegen meist nur rudimentäres Wissen vorhanden, der Blick für das Ganze fehlte weitgehend. Kenntnisse über Produktionszusammenhänge etwa im Hinblick auf die Verarbeitungsfolge, Qualität, Kosten und Termine waren kaum gegeben. Aufgrund geringer Weiterbildungsbeteiligung waren die Beschäftigten weitgehend lernentwöhnt. Eine letzte Herausforderung bestand darin, dass die Qualifizierung durchgeführt werden musste, ohne dass die laufende Produktion ins Stocken gerät.

Zu Beginn der Maßnahmen stand eine Untersuchung des Qualifikationsstandes und des Entwicklungspotenzials der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Es stellte sich heraus, dass die vorhandenen Stellenbeschreibungen hierzu weitgehend ungeeignet waren, schon weil die Kompetenz der Beschäftigten zum Großteil auf ihrem Erfahrungswissen beruht. Vielmehr wurde der Qualifikationsstand mithilfe von Fragebögen zur Fremd- und Selbsteinschätzung sowie moderierten Mitarbeitergesprächen im Konsens zwischen Mitarbeiter und Führungskraft festgelegt. Darauf aufbauend wurden individuelle Entwicklungspläne generiert.

Modell: Lernpatenschaften und Tandems

Im Zentrum des Vorhabens standen Lernpatenschaften oder Tandems aus einem älteren, erfahreneren Experten an einem Arbeitsplatz und einem unerfahreneren Kollegen. Die Teams wurden über eine Job-Rotation zusammengestellt, wobei soweit wie möglich Rücksicht auf die individuellen Belange der Mitarbeiter genommen wurde. Insgesamt fand der Wissenstransfer parallel in acht Tandems statt. Es fiel auf, dass es immer eine gewisse Zeit dauerte, bis sich die Partner aufeinander einstellen konnten. Im Durchschnitt dauerte es dann zwischen zwei und vier Monaten bis der Schüler soviel von seinem Lehrer gelernt hatte, dass er auch seine Tätigkeit übernehmen konnte. Unterstützt wurden die Wissensgeber durch Einarbeitungsleitfäden, die im Vorfeld mit erfahrenen Mitarbeitern entwickelt wurden. Diese Leitfäden waren auch gleichzeitig Grundlage für eine Arbeitsmappe, in der das arbeitsplatzbezogene Wissen für jeden Arbeitsplatz dokumentiert wurde und die als "lebendiges" Nachschlagewerk fungiert. Darüber hinaus wurden die Wissensgeber in Workshops auf ihre Rolle vorbereitet. Im Zentrum standen dabei die Reflexion der Rolle als Lehrende sowie die Vermittlung einfacher didaktischer Methoden.

Durch die Tandembildung entstanden Lücken, die mithilfe von ehemaligen Erwerbslosen kompensiert wurden. Innerhalb der Projektdauer von 24 Monaten wurden auf diese Weise 16 Aushilfskräfte beschäftigt, die sich im Prozess der Arbeit so gut qualifizieren konnten, dass neun von ihnen im Anschluss an das Projekt einen Arbeitsvertrag erhielten.

Der zweite Baustein des Qualifizierungsmodells betraf die Vermittlung von arbeitsplatzübergreifendem Wissen. Es war Aufgabe der Führungskräfte, kleinen Lerngruppen vor oder nach einer Schicht den Produktionsablauf zu erläutern und so einen Blick für den gesamten Wertschöpfungsprozess zu vermitteln.

Vorteile des Qualifizierungsmodells

Insgesamt bietet der Ansatz zahlreiche Vorteile:

  • Das explizite und implizite Erfahrungswissen der Beschäftigten wird aktiv genutzt und dient der Weiterbildung der Kollegen.

  • Die Qualifizierung ist arbeitsintegriert, so dass es auch für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit einer gewissen Lernentwöhnung geeignet ist.

  • Es ist ein positiver Einfluss auf die Lernkultur festzustellen. Durch die Weiterbildung im Prozess der Arbeit werden Lernerfolge zeitnah als Zugewinn an Kompetenzen erlebt. Alle Beteiligten erlebten die Maßnahmen als positiv und konnten feststellen, dass Lernen Spaß macht.

  • Den Wissensgebern wird ein hohes Maß an Wertschätzung ihrer Fähigkeiten vermittelt.

  • Die Einsatzflexibilität konnte schnell und unkompliziert erweitert werden. Die Mitarbeiter sind im Anschluss an die Maßnahme in der Lage, an vier bis sieben Arbeitsplätzen zu arbeiten.

  • Erwerbslose konnten unter Anspruchnahme von Förderleistungen im Rahmen des Job-Rotations-Modells  ihre Beschäftigungsmöglichkeiten verbessern und fanden zum Teil großen Teil sogar eine feste Anstellung.


Auch nach der zweijährigen Qualifizierungsphase sind die Lerntandems zu einem festen Bestandteil des Arbeitsprozesses geworden. Um die Lernerfolge zu konservieren und auszubauen, ist geplant, die Arbeitsorganisation dahingehend zu verändern, dass ein systematischer Wechsel der Arbeitsplätze begünstigt wird. Neben wirtschaftlichen Motiven dient das auch dem Zweck, älteren Mitarbeitern einen dauerhaften Verbleib in ihrem Arbeitssystem zu ermöglichen und dient damit als Substitut für Versetzungen auf Schonarbeitsplätze und der bisherigen Frühverrentungspraxis.

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