Erstellt von:

6.1 Praxisbeispiel

Die Tätigkeiten im Kerngeschäft von Vattenfall Europe Berlin AG & Co. KG in der Energiewirtschaft sind gekennzeichnet durch hohe Qualifikation, ausgeprägtes Spezialistenwissen und teilweise mehrjährige Einarbeitungszeiten. Das Unternehmen beschäfitgt 40000 Mitarbeiter. Doch bedingt durch Personalabbau haben in den vergangenen Jahren viele Erfahrungsträger das Unternehmen verlassen.

Erfahrungsverlust und Innovationsbedarf

Damit einher ging ein schmerzlicher Erfahrungsverlust. Die Altersstruktur (Durchschnitt bei 41 Jahren) macht Handlungsbedarf sichtbar.

Ein besonderer Engpass existiert beim Ingenieur-Nachwuchs. Allein in den nächsten 5 Jahren sind 30 Ingenieursstellen nachzubesetzen. Dabei müssen nicht nur Erfahrungen von älteren Mitarbeitern an jüngere fließen, sondern auch umgekehrt bedarf das Unternehmen neuen, innovativen Know-hows, das Hochschulabsolventen frisch von den Hochschulen mitbringen. D. h. "Wissenstransfer" ist keine Einbahnstraße, sondern muss in mehreren Richtungen laufen.

Aus diesem Grund entwickelte die Personalentwicklung von Vattenfall Europe Berlin in Kooperation mit einer Beratungsfirma das Instrument "Wissenstransfer" und implementierte es Ende 2004. Seitdem wurden 15 Prozesse zum Wissenstransfer von der Personalentwicklung begleitet.

Schlüsselmitarbeiter

Zielgruppe für die Anwendung des Instruments "Wissenstransfer" sind ausgewiesene Schlüsselmitarbeiter, d. h. Personen, die in der Regel über wichtiges Wissen verfügen. Als Beispiel sei der Thermodynamiker genannt, der mit seinem Wissen über die Verfahrenstechnik der Kraftwerksanlage entscheidend den wirtschaftlichen Betrieb der Anlage beeinflusst. Da der "Wissenstransfer" vergleichsweise zeitaufwändig ist, wird die Anwendung auf einen überschaubaren Kreis beschränkt.

Der erste Schritt zu einem erfolgreichen Wissenstransfer ist die Identifikation der Schlüsselmitarbeiter. Hierzu eignet sich gut die Frage an Führungskräfte: "Was passiert, wenn Herr/Frau XY zwei Monate ausfällt?"

Wissen was der Vorgänger weiß

Oftmals bleibt beim Ausscheiden wenig Zeit, einen Nachfolger sorgfältig einzuarbeiten. Für die Übergabe wichtiger Dokumente und Dateien ist meistens gesorgt. Viel wichtiger als das Wissen auf der Festplatte und in den Aktenschränken ist allerdings das Wissen im Kopf der Mitarbeiter – das implizite Wissen.

Kern der von uns angewandten Methode ist es, an dieses "verdeckte", nicht dokumentierte Wissen zu gelangen, von dem der Mitarbeiter sich häufig gar nicht bewusst ist, dass es sich um wertvolles Wissen handelt. Hierbei geht es um den Anteil, der nicht nachlesbar ist: Erfahrung, Erlebnis, Intuition, Gefühl, Instinkt. Allen voran sind zu nennen: Wissen über Personen, Gruppen, Netzwerke, spezielle Ereignisse, Fehler- und Erfolgslogik, ungeschriebene Gesetze, Konfliktpotenziale.

Vorgehen beim Wissenstransfer

Idealtypisch gehen wir in 5 Schritten bei der Begleitung eines Wissenstransferprozesses vor (s. Grafik)

  1. Auftragsklärung mit dem Auftraggeber (Linienvorgesetzter des Wissensnehmers)
  2. Erfassung der Arbeitssituation mit dem Wissensgeber
  3. Ermittlung des Bedarfs mit dem Wissensnehmer
  4. Sichtung des bereits dokumentierten Materials mit dem Wissensgeber
  5. Moderierte Übergabegespräche zwischen Wissensgeber und Wissensnehmer
  6. Auswertung mit allen Beteiligten


Die Bausteine 1 bis 3 dienen einer soliden Analyse der Ausgangssituation und der Vertrauensbildung. Wissensgeber und -nehmer benennen die Themen, zu denen sie besonderen Wissensbedarf sehen. Es werden gezielt Hinweise auf implizites Wissen gesammelt (Wissen über kritische Stellen in den Prozessen, Umgang mit Mitarbeitern, Leistungsträger, Zusammenarbeit mit anderen Bereichen, mit Lieferanten, usw.).

Zweistündige Gespräche

Das eigentliche Herzstück des Wissenstransfers ist der Baustein 4, der sich von wenigen Wochen bis über mehrere Monate ziehen kann. Dabei moderiert eine Mitarbeiterin der Personalentwicklung jeweils ca. zweistündige Gespräche. Diese finden in regelmäßigen Abständen – wöchentlich, 14-tägig – statt. Häufig werden Aufträge für die Zeit dazwischen vereinbart, beispielsweise eine gemeinsame Inbetriebnahmeprüfung. Im Baustein 4 geht es um individuelle Erfahrungen, Erkenntnisse, Erlebnisse. Beispielhafte Fragen wie:

  • Was war Ihr größter Erfolg?
  • Was war eine besonders kritische Situation?
  • Welches sind mögliche Konfliktpunkte?
  • Worauf muss besonders geachtet werden?
  • Welche ungeschriebenen Gesetze gibt es?
  • Wie ist die Struktur des Teams, der Leistungsträger, die Entwicklung des Bereichs in der letzten Zeit?
  • Was ist die Herausforderung in der nächsten Zeit?


sind ein Einstieg in die jeweiligen Themen. Im Dialog werden Erfahrungsanteile benannt, vermeintlich Klares wird hinterfragt, künftiger Handlungsbedarf wird identifiziert, Ansätze für Verbesserungen werden erkannt.

Rolle der Personalentwicklung

Die Personalentwicklung unterstützt, strukturiert und begleitet den Prozess "Wissenstransfer". Sie ist Katalysator (darf "dumme" Fragen stellen, regt Verständigung über verwendete Begriffe an) und wacht gleichzeitig darüber, dass sich die Beteiligten überhaupt die Zeit für die Übergabe nehmen. Kernstück der Unterstützung der Personalentwicklung ist es, die Kommunikation zwischen Erfahrungsgeber und -nehmer anzuregen und zu vertiefen. Methode der Wahl hierfür sind zirkuläre Fragen und Feedback.

Eine häufige Erfahrung ist es, dass beide die gleichen Worte verwenden, aber noch lange nicht das Gleiche meinen. An dieser Stelle wird von der Personalentwicklung der Prozess verlangsamt, indem eine Rückmelde-Schleife eingebaut wird. Der Wissensnehmer wird um eine Rückmeldung gebeten, wie das vom Wissensgeber Gesagte angekommen ist. Durch Visualisierung und Dokumentation wird zusätzlich ein gemeinsames Verständnis sichergestellt.

Gesprächsführung

Zirkuläre Fragen können bei Anzeichen von implizitem Wissen weiterhelfen. Hinter einem schlicht dahin gesagten Satz kann sich bei gezieltem Nachfragen ein Erfolgsgeheimnis offenbaren. Im Tagesgeschäft wäre der entscheidende Hinweis vielleicht unter der banalen Aussage verborgen geblieben. Hierzu braucht es in der Gesprächsführung geschulte Mitarbeiter der Personalentwicklung, die über die Sensibilität verfügen, Hinweise auf implizites Wissen aufzugreifen.

Zusammengefasst begleitet die Personalentwicklung den Dialog zwischen Erfahrungsgeber und -nehmer und kann sich um so mehr zurückziehen, je gezielter der Erfahrungsnehmer selbst nachfragt.

Praxistipps

Voraussetzung für einen erfolgreichen Wissenstransfer ist die Freiwilligkeit der Beteiligten. Wenn beispielsweise der Vorgänger seine Position nicht freiwillig verlässt und auf den letzten Drücker noch seine Erfahrungen weiter geben soll, dann hat auch eine Unterstützung durch die Personalentwicklung keine Aussicht auf Erfolg.

Unerlässlich ist die präzise Auftragsklärung mit dem Auftraggeber, dem Linienvorgesetzten. Spielen z. B. Pläne für organisatorische Veränderungen in den Wissenstransfer hinein? Woran wird im Anschluss der Erfolg gemessen?

Bewährt haben sich die Bausteine 1 und 2, Einzelgespräche mit dem Wissensgeber und -nehmer. Obgleich hier noch kein Wissen zwischen Wissensgeber und -nehmer ausgetauscht wird, wird der Grundstein für ein Vertrauensverhältnis zum Dialogbegleiter der Personalentwicklung gelegt.

Ein bewährtes Mittel, Menschen ins Gespräch zu bringen und damit auch an verdecktes Wissen zu gelangen, ist ferner das Geschichten-Erzählen. Am Rande von Erfolgsgeschichten oder Pleiten, Pech und Pannen wird häufig weit mehr impliziertes Wissen verbalisiert als bei direkter Nachfrage.

Nutzen für die Beteiligten

Für den Vorgänger bedeutet die intensive Begleitung des Wissenstransfers, das von ihm über Jahre "bestellte Feld" sauber zu hinterlassen. Der Wissenstransfer lässt den Wissensnehmer gut gewappnet in seine neue Aufgabe starten. So äußerte ein Nachfolger bei uns "Ich war ganz entspannt, da ich durch die Systematik keine Angst hatte, etwas zu vergessen". Durch die Einbindung einer neutralen Person werden vermeintlich selbstverständliche Dinge hinterfragt und damit erst wirklich klar.

Quelle: www.perso-net.de

Neu: RKW Magazin 1/2016

Druckfrisch: Das neue RKW Magazin zum Thema Azubimarketing ist erschienen.

Mut zur Vielfalt

Service

zum Fachkraefte-Blog