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4. Typisches Vorgehensmodell

An dieser Stelle wird ein typisches Vorgehen bei der Einführung eines Kompetenzmanagements dargestellt. Die Umsetzung muss jedoch immer unternehmensspezifisch erfolgen. Die folgende Abbildung verdeutlicht den Gesamtablauf.

Einführung eines Kompetenzmanagementsystems: Ablauf

 
Phase 1: Strategische Zielrichtung


In einem ersten Schritt müssen strategisch wichtige Geschäftsfelder untersucht und identifiziert werden. Auf dieser Grundlage lassen sich die damit verbundenen Unternehmenskompetenzen ableiten. Dabei werden ausgewählte Geschäfts- und Wertschöpfungsprozesse, Produkte und Dienstleistungen, Projekte und Technologien hinsichtlich ihres Beitrags zum Geschäftserfolg untersucht.

Neben den aktuellen relevanten Geschäftsfeldern, sind hier auch strategische Überlegungen für einen festgelegten Zeithorizont, häufig zwischen drei und fünf Jahren, zu berücksichtigen. Einige Beispiele:

  • Konzentration auf die Kernkompetenz XY
  • Ausbau der Marktposition in Osteuropa
  • Ergänzung der Produktpalette um flankierende Dienstleistungen
  • Aufbau einer einheitlichen Mitarbeiterqualifikation an allen Standorten
  • Einführung von kompetenzorientierter Weiterbildung


Je größer das Unternehmen und komplexer die Organisationsstruktur, desto aufwändiger gestaltet sich dieser Prozess. Workshops mit Führungskräften und Diskussionen helfen, die Ergebnisse auf festere Füße zu Stellen und sorgen für Akzeptanz.

Phase 2: Kompetenzmodell und Kompetenzkatalog

Sind die strategisch wichtigen Geschäftsfelder für den gewählten Zeitraum bekannt, werden die benötigten Kompetenzen abgeleitet und entsprechend des gewählten Kompetenzmodells zusammengefasst. Es resultiert ein unternehmensweit einheitlicher Kompetenzkatalog, der für einzelne Abteilungen konkretisiert werden kann. Dabei ist nur ein gewisses Maß an Kompetenzen handhabbar. In der Praxis hat sich gezeigt, dass ein Katalog mit 15 bis 30 überfachlichen Kompetenzen vollkommen ausreichend ist, wie in dieser Abblidung dargestellt.

In einem weiteren Schritt müssen die Kompetenzen messbar gemacht werden. Dazu werden für jede Kompetenz verschiedene Ausprägungsgrade unterschieden und unternehmensweit einheitlich beschrieben (Kompetenzgrad). In der Praxis werden meist fünf Komplexitätsstufen definiert, hier dargestellt am Beispiel der Kompetenz "Kommunikationsfähigkeit".

  
Phase 3: Rollenkatalog und Rollenprofile


Um eine Funktion im Unternehmen zu erfüllen, müssen gewisse Hauptaufgaben erledigt werden. Um diese Aufgaben zu erfüllen, sind Kompetenzen notwendig, deren Auswahl aus dem unternehmensspezifischen Kompetenzmodell erfolgt. Im Ergebnis steht ein Rollenkatalog. Dabei entspricht eine Rolle nicht unbedingt einer Stelle im Unternehmen. Vielmehr ist es sinnvoll, mehrere Positionen zu einer Rolle zusammenzufassen - vorausgesetzt die Tätigkeiten sind weitgehend identisch.

Je nach Anforderung wird somit jeder Rolle ein Set an Kompetenzen mit bestimmten Ausprägungsgraden zugeordnet (Rollenprofil). So kann beispielsweise sowohl für einen Projektmanager im Bereich Personal als auch für einen im Bereich Forschung und Entwicklung die Kompetenz juristisches Grundlagenwissen erforderlich sein, aber in unterschiedlichen Ausprägungsgraden. Insgesamt entsteht eine durchgängige Verbindung von der Strategie bis hin zu den notwendigen Kompetenzen einer einzelnen Rolle im Unternehmen.

Phase 4: Kompetenzdiagnose und Mitarbeitergespräch

In dieser Phase werden die vorhandenen Kompetenzen der Mitarbeiter anhand des Rollenprofils erfragt und abgeglichen. In Einzelgesprächen mit dem Vorgesetzten und durch Selbsteinschätzung der Mitarbeiter werden die vorhandenen Kompetenzen ermittelt.

Um diesen Prozess zu vereinfachen und um sicherzustellen, dass ein Mitarbeiter nur anhand der für ihn relevanten Kompetenzen und Kompetenzgrade beurteilt wird, bietet sich die Verwendung von rollenspezifischen Beurteilungsbögen an. Diese Bögen erfassen ausschließlich die Kompetenzgrade, die für die Rolle des Mitarbeiters wichtig sind und erlauben die Beurteilung anhand einer festen Skala (zum Beispiel: übererfüllt, erfüllt, untererfüllt und nicht erfüllt). Im Ergebnis steht zum einen eine Übersicht, wer wo im Unternehmen über welche Kompetenzen verfügt. Zum anderen werden die Lücken zwischen benötigten und vorhandenen Kompetenzen deutlich. Es ist sinnvoll, bereits in diesem Gespräch Qualifizierungsmaßnahmen mit dem betreffenden Mitarbeiter zu vereinbaren - auch in Form von Zielvereinbarungen.

Phase 5: Kompetenzentwicklungsplan

Die Klarheit über den Kompetenzbestand ermöglicht zweierlei: Zum einen dient sie dazu, Qualifizierungsmaßnahmen zielgerichtet und strategiegeleitet zu vereinbaren. Damit ist auch eine Grundlage für längerfristige Entwicklungspläne und weitere Maßnahmen der Nachwuchsförderung geschaffen. Zum anderen lässt sich der Erfahrungs- und Kompetenztransfer zwischen den Mitarbeitern sehr präzise gestalten und vernetzen.

Phase 6: Prozess- und Ergebniskontrolle

Die Einführung eines Kompetenzmanagementsystems ist immer ein unternehmensspezifischer und längerfristiger Prozess. Das System selbst durchläuft dabei verschiedene Reifegrade. Somit ist eine regelmäßige Kontrolle des Prozesses grundlegend.

In einem ersten Schritt geht es also darum, Antworten auf die Frage zu finden: „Haben sich die vorhandenen Kompetenzen an das Soll angenähert?“ Damit ist der Bereich des Bildungscontrollings angesprochen. Ein praktikables Instrument des Bildungscontrollings stellen Fördergespräche oder Zielvereinbarungsgespräche dar, die Fragen der Qualifikation beinhalten. Sie erlauben es, Standortbestimmungen der Mitarbeiter im Zeitverlauf abzubilden und sie im Zusammenhang mit durchgeführten Qualifikationsmaßnahmen zu beurteilen. Weitere Möglichkeiten sind 360-Grad-Beurteilungen oder offene Feedbackrunden im Führungskreis. Aber auch Personalkennzahlen, verschiedene Potenzialanalyseverfahren oder das Messen von einschlägigen Indikatoren mithilfe einer Balanced Scorecard sind gängige Ansätze.

Reifegradmodell

Darauf aufbauend kann das Kompetenzmanagementsystem als Ganzes bewertet werden. Ein Einstieg kann beispielsweise anhand des Reifegradmodells erfolgen.

Quelle: Vortrag im Personalforum der Hochschule Pforzheim, BR/PJ-CM, Dieter Heuser 01.12.2006

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