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4. Systematische Förderprogramme

Unter den Mitarbeitern eines Unternehmens befinden sich immer Potenzialträger - Mitarbeiter, die mit entsprechender Förderung problemlos höherwertige Tätigkeiten ausführen können. Ein systematisches Förderprogramm ermöglicht ihre gezielte Vorbereitung und Entwicklung. So unterschiedlich die Anforderungen an eine Stelle sind, so unterschiedlich können auch die Förderprogramme aufgebaut sein.

Besonderheiten eines Förderprogramms

Ein Förderprogramm hat den Charakter eines geplanten Projekts, innerhalb dessen die Teilnehmer verschiedene Phasen durchlaufen. Die Inhalte und die verwendeten Didaktiken können sehr unterschiedlich sein und müssen je nach Bedarf und Ziel individuell zusammengesetzt sein. Die Teilnehmer erhalten dafür konkrete Unterstützung, Weiterbildungsangebote und arbeiten neben dem Tagesgeschäft phasenweise in betreuten Projekten, die eine reale Bedeutung für das Unternehmen haben.

Programme mit geringer individueller Förderung

Der Unterschied zu einfachen Weiterbildungsmaßnahmen liegt darin, dass die Maßnahmen in ein gesamtes Programm eingebettet sind. Daraus kann sich beispielsweise auch der Grad der individuellen Förderung ergeben. So können Programme mit einem geringen Anteil individueller Förderung stärker auf die Vermittlung von Führungsmodellen und -theorie und der Behandlung sogenannter Fallstudien ausgerichtet sein. Hier werden den Teilnehmern aktuelle Standards vermittelt.

Teilnehmerspezifische Programme

Im Gegensatz dazu gehen teilnehmerspezifische Programme in einem höheren Maße auf die Bedürfnisse der Einzelnen ein und sollen die individuellen Stärken weiterentwickeln und die Schwächen reduzieren. Dabei steht häufig ein Verhaltenslernen im Vordergrund. Das heißt, die Teilnehmer erhalten über ein Feedback Informationen darüber, wie sie auf andere wirken.

Sie lernen gleichzeitig, das Verhalten anderer zu interpretieren und zu verstehen. Diese Lernform ist besonders für Mitarbeiter geeignet, die Führungsaufgaben wahrnehmen sollen oder wichtige Kontakte zu Kollegen und Kunden pflegen.

Auswahl der Mitarbeiter

Im Vorfeld der systematischen Förderprogramme erfolgt eine Auswahl der passenden Mitarbeiter. Auch in kleinen und mittleren Unternehmen ist nicht immer klar, welche Kandidaten in Frage kommen. Auch hier gibt es verschiedene Möglichkeiten: angefangen bei der persönlichen Einschätzung der Führungskräfte über verschiedene Potenzialanalyseverfahren bis hin zu einem Assessement-Center.

Übersicht Auswahlverfahren

Nutzen und Stärken

Der besondere Nutzen von Förderprogrammen liegt darin, dass Maßnahmen in ein Programm gegossen werden, die hochgradig strategiegeleitet und auf das Unternehmen zugeschnitten sind. Die Erfahrung hat gezeigt, dass nur ein bestimmtes Maß an Veränderungs- und Entwicklungsprojekten gleichzeitig durchgeführt werden sollten. Ansonsten entstehen nicht nur hohe und überflüssige Kosten. Zu viele Maßnahmen können sich gegenseitig lähmen und zu negativen Synergien führen.

Der Kompetenzaufbau im Rahmen von Förderprogrammen erfolgt immer auch entlang realer Projekte. Die erworbenen Kenntnisse der Teilnehmer haben dadurch einen hohen Praxisbezug und damit einen hohen Wert für das Unternehmen.

In Förderprogrammen durchlaufen stets mehrere Teilnehmer ähnliche Maßnahmen. So wird gewährleistet, dass sie einen vergleichbaren Kenntnisstand entwickeln.

Förderprogramme eignen sich darüber hinaus hervorragend dazu, einheitliche Zugangsregelungen zu definieren. Somit entsteht eine hohe Transparenz, warum ein Mitarbeiter teilnehmen kann und ein anderer nicht. Zum einen werden damit Missgunst und Spekulationen unter den Teilnehmern vermieden, zum anderen erfolgt der Zugang stärker auf der Grundlage objektiver Kriterien.

Letztlich ist ein Förderprogramm ein Paradebeispiel eines lernenden Projekts: Einmal entwickelt kann das Programm im Folgenden immer wieder genutzt und weiterentwickelt werden.

Praxisbeispiel

In einem Pharmaunternehmen war es üblich, Führungskräfte aus der Abteilungs- und Hauptabteilungsebene zu Business-School-Programmen nach Amerika zu entsenden, um sie für obere Führungspositionen vorzubereiten. Dabei entstanden im Zusammenhang mit den einzelnen Entsendungen von Führungskräften immer eine Reihe von Spekulationen und Mutmaßungen. Schließlich ist der Kreis der zu fördernden Führungskräfte auf dieser Ebene überschaubar, und wenn ein Kollege an einem Senior-Executive-Programm am Massachussetts Institute of Technology (MIT) oder an einer Harvard Business School teilnahm, war die Frage berechtigt, welche Förderabsichten das Unternehmen mit der Entsendung verband.

Förderung entsprechend des Entwicklungsbedürfnisses

Bei der Neuausrichtung des Förderprogramms für Führungskräfte auf dieser Ebene war es notwendig, keine Gewinner- und Verlierer-Situation entstehen zu lassen, weil einzelne gefördert wurden und andere nicht. Vielmehr enthielt das neue Konzept ein Element, dass alle Führungskräfte entsprechend ihrer Entwicklungsbedürfnisse gefördert werden sollten.

Ein zweites Merkmal der Förderung dieser Gruppe war, dass sie sehr individuell erfolgen musste. Einmal deshalb, weil die Zahl der zu fördernder Mitarbeiter klein war, und zum anderen , weil die bisherigen Laufbahnwege dieser Führungskräfte recht unterschiedliche Kompetenzprofile ausgeprägt haben.

Ein weiteres Postulat bestand darin, dass die Entwicklungsrichtungen des Förderprogramms für die Teilnehmer in einem direkten Zusammenhang zu der strategischen Marschrichtung des Unternehmens stehen mussten. Dazu wurden von der Geschäftsleitung strategisch relevante Projekte identifiziert und formuliert, die von den Teilnehmern zu bearbeiten waren.

Entwicklungsberatende Gespräche

Die Entwicklungsbedürfnisse der einzelnen Führungskräfte können auf dieser Ebene nicht mehr in Assessment Centern bestimmt werden. Vielmehr ist bei diesem Kreis von Teilnehmern ein entwicklungsberatendes Gespräch notwendig, das

  • Die strategische Marschrichtung des Unternehmens in der Dimension zentraler Kompetenzen, die von oberen Führungskräften beherrscht werden müssen, für die Teilnehmer erörtert;

  • Die Laufbahnvergangenheit einer Führungskraft und ihre gegenwärtigen Interessen, Schwerpunkte und Erfahrungen nach Entwicklungsbedürfnissen auslotet;

  • Strategisch relevante Projekte aus der Geschäftsführungsebene darstellt, die bearbeitet werden können, um durch diese spätere Bearbeitung von Projekten für sich Handlungskompetenz zu erwerben und gleichzeitig dem Unternehmen realisierungsfähige Problemlösungen für strategisch wichtige Problemfelder zur Verfügung zu stellen.

Ein wichtiges Merkmal bei der Neukonzipierung des Förderungsprogramms war somit die Verbindung der individuellen Projektbearbeitung entsprechend der ermittelten Entwicklungsbedürfnisse mit der möglichen Teilnahme an Business-School-Programmen. Die Teilnehmer erhielten ein Budget, das sie durchaus für den Besuch von Veranstaltungen verwenden konnten. Was von ihnen allerdings als Entwicklungsergebnis erwartet wurde, war nicht mehr die euphorische Stimmung am Ende derartiger Veranstaltungen, sondern eine Projektbearbeitung, die auch eine Umsetzung der Ergebnisse im Unternehmen ermöglichen sollte.

Quelle: Stiefel, Rolf Th (2003).: Förderungsprogramme : Handbuch der personellen Zukunftssicherung im Management, S.273f

Praxistipps

Die folgenden Fragen und Anregungen sollten im Vorfeld bedacht und in die Konzeption der Förderprogramme einbezogen werden:

  • Die Anzahl der Teilnehmer muss bestimmt werden. Soll die Auswahl einen späteren Bedarf genau abdecken oder soll ein Pool an Fach- und Führungskräften gebildet werden?

  • Der Auswahl der Programmteilnehmer muss besonderes Augenmerk geschenkt werden. Wer eignet sich dazu? Wer ist dazu bereit? Daher sollte ein auf die Unternehmensgröße ausgerichtetes Auswahlverfahren vorgeschaltet werden. Idealerweise können Mitarbeiter auch von sich aus die Initiative ergreifen und sich selbst vorschlagen.

  • Zusätzlich muss auf eine gewisse Transparenz geachtet werden. Den Mitarbeitern muss klar sein, wer und warum in ein Förderprogramm aufgenommen wird. Dies trifft im besonderen Maße auf Auswahlverfahren zu, wo mehrere Mitarbeiter um die Teilnahme konkurrieren. Hier dürfen keine Gewinner-Verlierer Situationen entstehen.

  • Im Rahmen von Mitarbeitergesprächen müssen Konsequenzen und Rahmenbedingungen der Programmteilname besprochen werden, um spätere Enttäuschungen zu vermeiden. Ergibt sich eine Mehrbelastung? Folgt durch die Teilnahme eine automatische Gehaltserhöhung oder erst durch die Wahrnehmung einer bestimmten Funktion? Für welche Bereiche des Lernziels ist der Mitarbeiter selbst verantwortlich?

  • In jedem Fall sollte die Frage geklärt werden, welche Perspektiven mit der Teilnahme für den Mitarbeiter verbunden sind(garantiert/ optional)? Das ist wichtig, um einen sog. "Kronprinzeneffekt" zu vermeiden: die aufwendig erworbene Kompetenz verlangt nach einer entsprechenden Position im Unternehmen. Wird dem Teilnehmer über einen längeren Zeitraum nicht die Möglichkeit geboten, diese einzubringen, besteht die Gefahr der Abwanderung.

  • Die Programme dürfen nicht zu theorielastig sein und sollten einen konkreten Bezug zur aktuellen oder zukünftigen Tätigkeit haben.

  • Welche realen Projekte des Unternehmens eignen sich für die Aufnahme in das Förderprogramm? Welche Projekte bieten vielseitige Herausforderungen und konfrontieren die Teilnehmer mit ihren späteren Aufgaben?

  • Wie stark sollen die Teilnehmer individuell gefördert werden? Wie soll das Verhältnis zwischen der Vermittlung von aktuellem Fachwissen und der individuellen Förderung der Teilnehmer sein?

  • Welche Personen (Berater, Vorgesetzte, Programmleiter) sind mit welchen Aufgaben und Rollen am Programm beteiligt? Ein klares Bild darüber macht die  Beteiligung und den gesamten Prozess effektiver.

  • Abhängig von der Konzeption der Förderprogramme können sie eine große Herausforderung darstellen. Insbesondere kann die Arbeit an realen Projekten mit hohen, auch unvorhersehbaren Anforderungen einhergehen. Daher ist die Unterstützung der Teilnehmer besonders wichtig. Vielfach wird auf Entwicklungsbegleiter für die Teilnehmer zurückgegriffen.  Dieser hilft dabei, Lernerfahrungen zu reflektieren und unterstützt bei der Realisierung ihrer Entwicklungsziele. Je nach Aufbau und inhaltlicher Ausrichtung der Programme bieten sich auch begleitende Mentoren- oder Patenschaftsprogramme an. Weitere Informationen finden sich auch im Beitrag Erfahrungs- und Wissenstransfer. Darüber hinaus können begleitende Coachings sinnvoll sein. Zwar ist der finanzielle Aufwand hier am größten, jedoch birgt dieser Ansatz auch die besten Voraussetzungen für eine individuelle Unterstützung.

  • Zentral für die Wirksamkeit der Förderprogramme ist die enge Anbindung an die Unternehmensstrategie und die Einbindung der Geschäftsführung bei der Ableitung der Anforderungsmerkmale für das Programm. Ein vorhandenes Kompetenzmanagement kann hierfür hilfreich sein.

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