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5. Personalentwicklung für Ältere

Lernarchitektur

  • Unter Berücksichtigung der häufig vorzufindenden Lernentwöhnung Älterer, sollte Lernen weitgehend selbstorganisiert und teilnehmerorientiert gestaltet werden.
     
  • Eine Erläuterung des Gesamtzusammenhangs sowie eine Beratung und Aufklärung über die zu erwartenden Inhalte und Ziele sollte am Beginn jeder Qualifizierung stehen. Besser noch ist die Entwicklung der Lernziele unter Beteiligung der Mitarbeiter.
     

Lerninhalte und -design

  • Das Lernen sollte eng mit konkreten betrieblichen Fragestellungen verknüpft werden und möglichst sogar am Arbeitsplatz erfolgen.
     
  • Reine Informationsvermittlungen sind meist unangemessen.
     
  • Gut geeignet sind hingegen biographieorientierte Lernkonzepte, die die bisherigen Erfahrungen der Teilnehmer gezielt thematisieren und auf dieser Basis neue Inhalte vermitteln.
     

Rahmenbedingungen und Ausgestaltung

  • Weiterbildungsmaßnahmen sollten in nicht zu langen Lernphasen an einem Stück organisiert werden.
     
  • Um eine intensive persönliche Betreuung zu gewährleisten, sollte in möglichst überschaubaren Gruppen gelernt werden.
     
  • Insbesondere im Falle altersgemischter Lerngruppen kann es notwendig sein, Vorurteile gegenüber der Lernbereitschaft und -fähigkeit Älterer auszuräumen - beispielsweise indem die Vorzüge des Alters durch (Lern-)Aufgaben erfahrbar gemacht werden, die besonders den Kompetenzen älterer Menschen entsprechen.
     

Zusammenfassend sind arbeitsplatznahe oder sogar arbeitsintegrierte Qualifizierungsformen für Ältere besonders geeignet, wie etwa regelmäßige Tätigkeitswechsel und Training-on-the-job-Modelle, die auf Lernen durch Beobachten und Ausprobieren basieren.

Motivation zur Weiterbildung

Unabhängig davon, auf welche Weise ein Unternehmen die Gruppe der Älteren in die Personalentwicklung einbezieht: wichtig ist, dass es überhaupt geschieht. Schon weil eine Teilnahme an Personalentwicklungsmaßnahmen nicht verordnet werden kann, sind neben der gezielten Ansprache und Motivation die genannten Entwicklungsperspektiven sinnvolle Möglichkeiten, um die Teilnahme älterer Mitarbeiter an Weiterbildungen zu unterstützen.

Dabei spielen Mitarbeitergespräche eine wichtige Rolle. Hier sollten sich ältere Mitarbeiter mit ihren Vorgesetzten offen über den weiteren Verlauf ihrer Erwerbsarbeit bis zum Ruhestand austauschen können:

  • Austrittszeitpunkt
  • Arbeitseinsatz,
  • Nachfolgeplanung
  • Maßnahmen zum Wissenstransfer und zur Qualifizierung
  • entsprechende Entwicklungsmöglichkeiten
     

Damit diese Gespräche als wertschätzend und nicht als Botschaft im Sinne von "wie werden wir dich am besten und schnellsten los" verstanden werden, sind sowohl eine offene und vertrauensvolle Gesprächsatmosphäre, als auch gewisse Grundkenntnisse der Gesprächsführung auf der Seite der Führungskraft erforderlich.

Praxisbeispiel

Auch in der D GmbH & Co. KG sieht man die Sache so: "Ältere wissen selbst am besten, wann sie für eine Tätigkeit zu alt sind oder nicht mehr in vollem Umfang arbeiten können." Deshalb führt man mindestens einmal jährlich ein Zukunftsgespräch, auch mit der Familie des Mitarbeiters, um gemeinsam über das weitere Vorgehen zu reden.

So ist es für die Beschäftigten möglich, sich ein Stück weit zurückzunehmen. Dies gilt in quantitativer Hinsicht, indem beispielsweise nur noch vier Tage die Woche gearbeitet wird, und in qualitativer Hinsicht, indem beispielsweise von der Projektleiterstelle auf einen regulären Ingenieursposten gewechselt wird oder die Projektleiterstelle zwischen zwei Beschäftigten aufgeteilt wird.

Es ist aber auch möglich, dass die Beschäftigten in vollem Umfang bis zum 68. Lebensjahr oder länger bei der D GmbH & Co. KG tätig sind. Viele Beschäftigte machen Gebrauch von diesem Angebot.

Erfahrungstransfer

Unter Berücksichtigung veränderter Alterstrukturen und angesichts der Gefahr, dass mit den älteren Mitarbeitern auch wichtiges Erfahrungswissen verloren gehen kann, ist Personalentwicklung für und mit Älteren immer auch als Erfahrungstransfer zu denken. Neben dem reinen Wissenstransfer lassen sich mit entsprechenden Maßnahmen auch weitere wertvolle Effekte erzielen.

Insbesondere wird eine stärkere Vernetzung und Integration der Belegschaft unterstützt. Im Gegensatz zu umfangreichen Wissensdatenbanken zeichnen sich Patenschafts- oder Mentoring-Modelle und altersgemischte Teamarbeit, auch in Form von Lerntandems, durch einen geringen Aufwand und eine hohe Praktikabilität aus. Sie berücksichtigen darüber hinaus in besonderer Weise das erfahrungsgeleitete implizite Wissen und ermöglichen einen Know-how-Transfer on the job.

Praxisbeispiel

Die E GmbH (elf Beschäftigte und sechs Auszubildende) ist ein Handwerksbetrieb aus der Sanitärbranche, das auf altersgemischte Teamarbeit setzt. Seit Bestehen des Betriebs ist es üblich, dass jeder Monteur einen Auszubildenden mit zur Baustelle nimmt. Der Geschäftsführer ist überzeugt, dass nicht nur die Auszubildenden viel von den Gesellen lernen können, sondern auch umgekehrt.

Abhängig vom Ausbildungsstand und den vom Rahmenlehrvertrag geforderten Inhalten wird jeweils der Geselle ausgewählt, den der Auszubildende begleitet. Dieser arbeitet dann bei den jeweils anstehenden Aufgaben mit. Dies hat sich als ein Konzept mit Zukunft erwiesen, da sich die Stärken der Älteren und die der Jüngeren gegenseitig ergänzen. Auch in Bezug auf die Motivation stellt der Betrieb positive Effekte fest: sowohl bei den erfahrenen Beschäftigten, die ihr Wissen weitergeben können, als auch bei den Auszubildenden.

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